调查的先驱，创立了一系列的调研体系。2000年，加入公司仅一年的梅松林，被任命为J．D．Power亚太区的Country Manager(国家经理)，开始负责开拓中国区业务，当时他的办公室在新加坡，中国区业务一切从零开始。www.21read.comDRQwfcZmboJozNie
第一个客户，是美国的一家大型汽车制造商在中国的合资企业，第一年年底，J．D．Power入不敷出。5年之后，J．D．Power的客户已经有20多个，每年的业务增长率都达到了30％以上。中国的本土品牌也成为了J．D．Power的一个主要客户群，数量上已经接近1／3。在过去的6年中，中国区的所有项目监管、市场开拓包括理念传播、品牌的塑造都由梅松林主导。进入中国市场以来，J．D．Power已经每年发表了4份专业权威的行业调查报告。这些执行全球统一标准的调研方法，其结果也成为了中国汽车市场行业的标杆，“为参与国际竞争的中国汽车厂商，提供一面‘明镜’，是我最大的使命。”
陈家强
39岁 香港中华电力可再生能源常务董事
只用十六个月，他缔造了清洁能源的全球新贵
文·本刊记者 程涛
陈家强并不是现实中的唐·吉诃德，但他却有着唐·吉诃德一般的战斗勇气，以及把握商业机会的敏锐嗅觉。www.21read.comDRQwfcZmboJozNie
他所在的中华电力可再生能源业务部的对手是“温室效应”、“全球气候变化”等环境问题。《可再生能源法》2005年2月28日领布之后，陈家强迅速意识到这是一个不可多得的商业机会——香港因天然条件的限制，可再生能源开发的重点迟早都会转移至内地。由于中电集团之前多年在内地的投资积累，陈家强和他的同事们对于像风力、水力等自然资源考察事半功倍。今年8月，中电集团在广东怀集投资的水力发电项目是目前中华电力营运规模最大的可再生能源项目。www.21read.comDRQwfcZmboJozNie
不过，这一成绩还远远不到让仍在奔走的陈家强自豪的地步，这一年多来，他的足迹遍及中国及世界其他地区的山川、河流和大漠，不断寻找风电、小型水电以及生物能方面的可再生能源项目，中电集团目前的可再生能源资产组合的发电容量为214兆瓦，相当于中电在亚太区总发电容量净权益的1．8％。中电集团的目标是，在2010年底前使可再生能源达到集团总发电容量的5％。www.21read.comDRQwfcZmboJozNie
开发可再生资源，除了看成本等商业考虑外，更重要的是政府政策的配合及支持和当地天然资源供应。陈选择的聪明做法是：尽量采取合资的方式经营，以保证顺畅的政府环境。除了对当地的土地资源、风能资源以及政府关系考察之外，陈家强更注重与当地电网的前期谈判，以保证项目生产的电力顺利输送到网络上。www.21read.comDRQwfcZmboJozNie
“我是一个乐于接受挑战的人。”在接受《环球企业家》采访时，陈家强这样评价自己。今年9月25日，因为他所领导的这一部门在成立仅16个月的时间里的出色表现，《欧洲货币》及安永会计师事务所把“全年最佳可再生能源发展企业”的全球性奖项颁给了中华电力。www.21read.comDRQwfcZmboJozNie
胡俊
33岁 上汽通用五菱销售公司总经理
通用汽车董事长瓦格纳眼中的“梦之队”队长
文·本刊记者 宦璐
当董事会决定把今年的全年销售目标调高到40万辆时，上汽通用五菱销售公司总经理胡俊看起来一点都没有感到紧张，他甚至估计，“到年底卖出46万辆都不成问题”。www.21read.comDRQwfcZmboJozNie
这位中国微型车行业的销售强人此前已经让上汽通用五菱保持了连续三年的令人咋舌的增长：每年市场增幅都超过30％，去年以33万辆位居该行业第一，今年上半年更是增长了40％。“梦之队”，当2005年通用汽车董事长兼CEO瓦格纳访问该公司时，如此赞赏胡俊领导的上汽通用五菱销售公司。www.21read.comDRQwfcZmboJozNie
5年前，28岁的胡俊还是通用汽车中国投资公司业务拓展及产品工程经理，被从上海派往中国内陆城市广西柳州，初来乍到，胡俊就看到若干“奇怪”的现象：当时的上汽通用五菱销售公司有1个总经理，9个副总经理，但没有一个副总专门管市场。员工的人数很多，超过400人，但一些核心部门却很弱，负责市场宣传和渠道建设的营销部一共只有6、7个人，一年的销量只有14万辆左右。www.21read.comDRQwfcZmboJozNie
“几乎是百废待兴。”他对《环球企业家》回忆说。www.21read.comDRQwfcZmboJozNie
2004年，他正式成为上汽通用五菱销售公司总经理，上任头三个月，胡俊把重拳砸在原来僵化的国有企业式的组织结构上，他跟每一位副总和部门经理谈话，除了市场与网络部、计划销售部和售后服务部三个部门外，他大刀阔斧地把当时的格局全部打碎，重新设置，员工总数降到了280人，淘汰率达到15％。www.21read.comDRQwfcZmboJozNie
如此高的淘汰率似乎显得有些无情，但他特别注重能让员工更好地成长。胡推出岗位轮换计划，“希望员工在每个岗位工作的时间不超过3年，给员工不同的领域、机会去学习和实践”。www.21read.comDRQwfcZmboJozNie
在重新梳理公司内部体系的同时，胡对外部经销商的管理也很快步入正规。公司多年来没有一个对经销商、服务商的管理办法，基本靠人治为主，每个领导都可以决定给经销商多少利润，经销商之间的价格战也相当激烈，而当胡拿着制订好的《商务政策》在经销商大会上宣讲时，台下只是一片迷茫的目光。“从来没有听说公司还会这上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] ... 下一页 >> 青年文摘网 www.21read.com
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